Des statistiques démontrent que les fusions ne donnent pas satisfaction dans 70% des cas. Pourquoi ?
Plusieurs articles et avis existent, voici ma contribution de manager de transition sur le sujet.
Suite à une opportunité, la fusion acquisition reste un moyen rapide d’atteindre la croissance et les propriétaires / les investisseurs et financiers, voire les conseils d’administration, sont tous impatients du ROI, le (long) processus d’acquisition ayant fini par coûter déjà très cher au repreneur.
Le recul et l’expérience me permettent d’affirmer qu’il faille surtout ne pas se hâter !
Je ne parle pas ici du fait que la valeur du « repris » ait pu être trop élevée, que le prix ait été décalé, que l’on découvre après-coup des mines à retardement, des cadavres dans les placards ou que le marché escompté soit plus restreint, au final cela ne fera que rallonger les délais de remboursement.
Non, mes propos concernent la gestion opérationnelle de l’intégration !
La plupart omettent de s’intéresser ou de bien préparer la phase essentielle qui suit le rachat, certains la nomme « l’intégration post fusion ».
Admettons qu’il y ait une telle prise de conscience et une volonté de bien intégrer, la question qui se pose alors est de savoir si la Direction actuelle a la capacité ou les compétences requises en interne pour mener à bien ce projet? Comment s’en doter de manière permanente ou temporaire ?
De nombreux exemples montrent que le choix des Hommes qui seront en charge de rapprocher les entités est un moment délicat : par exemple un DG accompli et très compétent, très orienté « business development » et résultats, ne saura pas toujours prendre le temps de comprendre l’entreprise nouvellement acquise et ne saura communiquer, entraîner les équipes dans un autre projet…Il fera ce qu’il sait bien faire : dynamiser les ventes. Cela peut être pareil avec un pur gestionnaire, et donc orienté finance, qui s’intéressera à réduire les charges et mettre en place un synergie financière. Et le reste ?
Être aidé de façon externe par Manager de Transition peut ainsi être une solution-clé de la réussite et du succès. Les capacités nécessaires à l’intégration (souvent une PME PMI) et à créer une synergie, ainsi que les compétences pour lancer ce projet d’intégration existent peut-être en interne, mais sont le plus souvent disponibles en dehors, car les missions antérieures dans ce domaine ont été formatrices et porteuses d’une grande expérience pour réussir l’intégration post fusion.
Vouloir réduire les coûts à court terme va avoir une influence sur ce processus d’intégration. Il faut encore accepter des coûts opérationnels supplémentaires pour qu’à long terme cela ne soit pas encore plus coûteux du fait d’avoir négligé cette phase stratégique appelée l’intégration post-fusion !
Quels sont alors les clés de la réussite ? J’en vois 5 principales :
- LE CHOIX D’UN MANAGER-PROJET ADEQUAT. Accepter dès le début que pour intégrer il faille choisir un manager qui en a les compétences et qui sache être un chef d’orchestre. Objectivement, la compétence existe-t-elle en interne ou n’est-il pas plus sage de chercher la compétences en externe et travailler en mode projet avec un Manager de Transition, expérimenté dans l’exercice, neutre et honnête envers tous? Il lèvera dès le début les obstacles qui empêcheront la pièce de se jouer harmonieusement.
- UNE VRAIE SENSIBILITE AUX RH. Le manager projet doit bien comprendre les relations humaines et le RH groupe doit être très actif et un vrai soutien dans cette période post-fusion ; il est indispensable de comprendre quelle est la culture de l’entreprise acquise. Les employés avaient-ils une vision globale ? Quel est le climat social de l’entreprise ? L’unification et la création d’une culture d’entreprise commune sont des préalables aux plans commerciaux. Il est nécessaire de renforcer la connaissance et la compréhension de l’entreprise, voire de prendre certaines décisions difficiles, non pas encore dans un souci de résultat, mais de compatibilité avec la vision, la culture et les valeurs désormais communes.
- UNE VISION STRATEGIQUE QUI EMANE DE LA TETE. C’est à la Direction du groupe d’apporter une vision stratégique ! Quant au manager en charge de l’intégration, il apporte et organise un plan commun intégrant et impliquant tous les services des 2 entités désormais fusionnées.
- NE PAS SE HATER – UN SUJET APRES l’AUTRE ! Le plan commun, qui abordera les domaines fonctionnels, doit être pensé pour ne pas faire tout en même temps et pour agir dans un ordre adapté aux priorités : agir d’abord sur la production ou plutôt sur les finances, la supply chain, la R&D, le SI ou les ventes +marketing ?
L’intégration de sociétés purement commerciales et de leurs organisations, reste le domaine le plus compliqué car aucun repreneur ne désire …que les ventes chutent ! Ainsi le plan s’attachera, au moment venu, à prioriser les contacts majeurs d’une intégration réussie, à savoir les clients de l’entité acquise
- COMMUNIQUER! Et puis encore communiquer ! En interne comme en externe, les acteurs attendent une communication honnête, simple, facile à comprendre, mais attendent surtout que l’on communique avec eux. Bien entendu personne n’oublie cet aspect, mais cela peut mal se passer selon la manière de le faire : fond et forme sont à préparer avec le chef de projet!
Le dirigeant doit aussi s’impliquer physiquement, auprès du personnel de la société reprise, chez les clients de celle-ci comme chez les clients de sa propre structure, mais également auprès du personnel interne de cette dernière. Dans ces phases post-fusion, rien n’est plus dévastateur qu’un dirigeant lointain qui donne l’impression de ne pas s’occuper d’eux ou qui dirige à distance. Une fusion réussie tend également à garder les talents acquis…
Ainsi ce sont les personnes qui réalisent une intégration réussie et pas un système informatique ou une procédure académique de la fusion acquisition. L’adéquation des 2 cultures d’entreprises reste également essentielle.
En prenant en compte ces bases de la réussite – mais ce n’est que mon avis- on pourra en plus des questions techniques (marché, clients, produits, prix, résultats…) se poser la question si les cultures sont compatibles, s’il est possible d’avoir un socle commun…et quel talent sera en charge d’orchestrer ce rapprochement pour arriver au succès.
Nous, Manager de Transition, pouvons vous aider à diriger les différents acteurs musiciens pour que la partition soit belle à l’issue de cette période dite « intégration post fusion »
Jean Liermann 08.2022